‘기업의 CEO’ 나 ‘정치인’ 과 같은 특정한 자리나 지위에 있는 사람의 독단을 보게 되는 경우가 있다.

긴박한, 분초를 다투는 상황 속에서도 개인의 식견이나 경험, 가치에 집착하기보다 합리적인 선택을 위해 구성원들의 의견에 귀 기울일 줄 아는 소통에 문제가 없는 지도자이기를 바란다.

독단 의 배경에는 여러 형태의 숨은 그림들이 있다.

첫 번째는 선박이나 자동차와 같이 방향을 정하는 조향장치나 위기를 알리는 경보센서같이 중요한 부품이 고장 난 그림이다.

둘째는 주어진 지위나 권한을 사유하며 남용하는 지도자의 얼굴이다. 셋째는 자신이 이끄는 조직을 무능하다고 여기는 불신의 얼굴이다.

넷째는 독단을 행하고서도 결단이라고 자부하는 오만한 모습이다. 다섯째는 소통이 단절된 사람이며 여섯째는 이로인해 피드백을 받을 수 없게 된 고집불통형 지도자의 모습이다.

제동장치가 없으며 권한을 남용하고 구성원을 불신하며, 자신이 어려운 결단을 내릴 수 밖에 없었다고 착각하는 불통인 ‘CEO’나 ‘정치지도자’ 를 만난 구성원들은 매우 고통스럽다.

완벽한 시설과 안전을 위해 훈련된 직원들이 지키는 자신의 은행에 돈을 보관하지 못하고 자물통을 채운 금고 속에 넣어 더 비밀스런 곳 깊숙이 보관해야 안전하다고 믿는 엉터리 은행장과도 같다.

등불을 자신의 발 아래 두지 않고 높이 두는 것은 모든 사람에게 빛이 필요해서다. 지도자는 높이 들린 등불과 같다. 빛은 각자가 가진 고유의 색을 돋보이게 한다.

제 식구 버리고 남의 식구 감싸는데 애정을 쏟고 옥 상 옥을 만들며 불필요한 조직이나 기구를 꾸리는 것이 아니라 건강한 질서를 존중하고 구성원에 대한 신뢰를 기초해 업무효율을 높여가는 것이 책임 있는 리더십이다.

또한 스스로 공익을 위해 일하는지 개인의 치적을 위해 일하고 있는지 눈을 뜨고 귀를 열어 부지런히, 건강한 잣대로 살펴야 한다.

자신과 구성원의 판단이 다를 때에는 책임부서를 통해 다양한 의견을 수집하고 전문가의 꼼꼼하고도 객관적인 검증과정을 거쳐 최종안이 도출되면 가장 합리적인 방법으로 수용여부를 결정하도록 하고 그 결과를 존중해야 한다.

리더십은 자신의 취향에 맞는 상품을 개발하는 것이 아니라 고객의 수효를 따라 고객이 원하는 최상의 제품을 만들 수 있도록 구성원과 소통하며 이끌어야 한다.

스스로 변화의 중심이 되는 효소 같은 지도자가 되어야 한다.

“나를 따르라” 가 아니라 자신의 변하지 않는 유익한 성질을 이용해 변화를 촉진시키는 효소처럼 리더는 끊임없이 내부에서 피드백에 귀 기울이며 귀를 열고 집단 속에 몸을 던져야 한다.

독단을 하고서도 어려운 결단이었다고 미화하려는 지도자가 아니라 스스로 빛과 소금이 되어 구성원과 한 몸이 되는 것이 구성원을 살리는 리더의 첫 걸음이다.

<서용찬 기자>